РИА "Агентство практической журналистики «Аквила»"

---

Предшественником современного российского института наставничества является Институт наставничества, сложившийся в конце 19 века - на заре 20 века как следствие промышленного переворота в Российской империи и позже – в ходе глобальной индустриализации СССР. До начала 21 века наставничество являлось способом передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области и широко использовалось на предприятиях. Но последовавший научно-технический прогресс внёс изменения в понятие наставничества, расширив области его применения, включив в систему непрерывного образования и управления предприятием, повышения и оценки квалификаций работников. Сегодня наставничество – эффективный метод обучения персонала, измеримым результатом которого являются рост производительности труда на предприятии, развитие предприятия как площадки для внедрения инноваций и, конечно, рост прибыли предприятия.

Разница между наставничеством-способом и наставничеством-методом в том, что раньше знания и умения передавались «штучно» - от мастера к подмастерью, а в наши дни передача навыков – сложный системный процесс с большим числом участников.

«Аквила» собрала и систематизировала лучшие практики наставничества, реально применяемые в России.  О наставничестве для всех (предприятий и людей) и его экономическом эффекте – в материале Веры Приймак.

---

Кому и зачем нужны наставники?

Наставники нужны практически всем, за редким исключением. Поэтому прежде, чем внедрять на предприятии систему наставничества, нужно получить ответ на поставленный вопрос, через определение задач, которые будет решать наставник и целей, к которым он будет вести компанию.

Необходимость в наставниках на автоматизированных предприятиях, во всем производственном цикле которых участвует 10-20 человек, отсутствует. При этом, в таких сферах деятельности как научные и наукоемкие опытные производства, выпускающие единичные образцы продукции, в образовании, в медицине, в государственном управлении, в народных промыслах  – наставничество не просто часть системы управления, а ключевой механизм накопления и хранения знаний.

Вероника Скворцова, министр здравоохранения РФ: «Наставничество никогда не уходило из здравоохранения — и из медицинского образования, и из практического здравоохранения. Наставник должен научить будущего врача брать на себя ответственность за жизнь другого человека, быстро принимать решения, учиться и любить людей».

Система наставничества представляет собой организационную структуру по улучшению человеческого капитала – основы любого предприятия, ведь, в конечном счете, задача управления результативностью компании (например, для производственного предприятия - это увеличения выпуска продукции, для здравоохранения - число вылеченных людей, для малого бизнеса – количество привлеченных клиентов и т.д.) состоит в обеспечении её превосходства перед конкурентами именно в человеческом капитале (рис.1), который, в отличие от других конкурентных преимуществ, скопировать сложно.

Рис.1 Линейная схема развития человеческого капитала с использованием наставничества на предприятии // В большом размере открывается в новом окне

Наставник – человек, не только передающий младшим сотрудникам опыт производства и секреты мастерства, но еще и создающий новые элементы корпоративной культуры (как технической, так и социальной), которые также транслируются следующему поколению, обеспечивая преемственность знаний и духа предприятия. Сегодня наставник не столько учит как лучше, например, сделать сварочный шов или, другой пример, как устроить всех желающих в детские сады, когда мест меньше, чем нуждающихся в устройстве, сколько учит думать как сделать эффективнее сварочный шов и как эффективнее удовлетворить спрос в отсутствии адекватного предложения. Современное наставничество – элемент глобальной экономики знаний. Но есть существенное условие успешности наставничества: наставник и наставляемый должны разделять общие цели и действовать сообща. Отсюда следует вывод, что наставничество эффективно, когда один готов терпеливо учить, а второй – учиться.

Первый заместитель руководителя администрации Президента РФ Сергей Кириенко высказал мнение, что «наставничество невозможно реализовать только в силу должностных обязанностей, по приказу или за материальное поощрение».

Наставничество для всех: 3 универсальные модели

Работающие системы наставничества есть у многих крупных предприятий, таких как: РусГидро, Сбербанк, Евраз, Роснефть, СИБУР, «Атомэнергомаш», на предприятиях ВПК, в авиационной отрасли, но до массового распространения этих практик по всей стране все еще очень далеко. Министерством труда Российской Федерации разработан методический инструментарий по применению наставничества на государственной службе, где наставничество определятся как кадровая технология, способствующая карьерному росту служащих, в том числе, включенных в кадровый резерв.

Эти весьма разнообразные практики удалось обобщить, систематизировать и построить три универсальные эффективнее модели организации наставничества: для крупных и средних (по числу персонала – свыше 50 человек) предприятий, малых предприятий (менее 50 человек) и индивидуального наставничества.

Практика 1.  Многоуровневая нелинейная система наставничества

(для крупных и средних предприятий)

На основании практики наставничества, применяемой в РусГидро создана многоуровневая нелинейная система наставничества (для крупных и средних предприятий), в которой выделены семь типов ситуаций наставничества и соответствующих ролей наставника в них (рис.2):

1. Педагог-наставник: реализует деятельность по обучению всех целевых групп наставляемых и их адаптации на рабочем месте (Базовое обучение).

2. Эксперт-наставник: реализует деятельность по оценке и сопровождению кандидатов в кадровый резерв, а также будущих работников компании (Оценка квалификации).

3. Консультант-наставник: реализует роль научного руководителя для групп резервистов, для студентов (Научное руководство).

4. Технолог-наставник: осуществляет обучение в учебных центрах Корпоративного университета (Повышение квалификации через освоение теории).

5. Руководитель-наставник: реализует привычную для деятельности функцию обучения на рабочем месте (Практическое руководство).

6. Визионер-наставник: работает с топ-менеджментом (Развитие системы наставничества).

7. Специалист-наставник (мастер, хранитель опыта, самый ценный человек): реализует привычную для деятельности функцию обучения на рабочем месте в узкой профессиональной области (Повышение квалификации через освоение новых умений).

Рис.2 Многоуровневая нелинейная система наставничества (для крупных и средних предприятий)

Андрей Донских, основатель консалтинговой группы Донских, приводит пример, соответствующий этой схеме:

«В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, которые пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два — три года. Людей с реальным практическим опытом — единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, — в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый — оставаться, например, официантами. И второй — развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, потом переводят на ступень «менеджер-новичок», где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном».

Практика 2. Линейная схема наставничества.

Наставничество на малых предприятиях

Базовая модель наставничества на малых предприятиях, к которым можно отнести государственную гражданскую службу и муниципальное самоуправление, линейна и строится на постоянном улучшении человеческого капитала (см. выше рис.1)

Практикой применения наставничества на малом предприятии поделился Евгений Мезенцев, на момент эксперимента генеральный директор ООО «Плеяда» (Свердловская область), занимающегося оптовой торговлей и производством строительных металлических конструкций и изделий.

К практике наставничества пришлось обратиться для решения существующей проблемы: высокая текучесть кадров, которая составляла 63% в год. За основу проблемы был принят низкий уровень квалификация основного и вспомогательного персонала, который, в свою очередь, служил причиной очень низкой производительности труда.

Руководством были поставлены цели при внедрении института наставничества:

- оперативное вовлечение новых работников в деятельность предприятия;

- улучшение качества подготовки в соответствии с современными профессиональными требованиями;

- повышение квалификации кадров;

- экономия времени руководителей отделов на обучение новичков;

- снижение текучести персонала, которая влечет за собой финансовые потери;

- быстрое освоение новыми сотрудниками элементов организационной и корпоративной культуры предприятия;

- формирование позитивного имиджа ООО «Плеяда» как достойного работодателя.

Результаты превзошли все ожидания. Уже через семь месяцев от начала внедрения института наставничества текучесть персонала на предприятии снизилась с 63 до 38%, а за 12 месяцев - с 38 до 17%. Еще через год текучесть кадров составила 9%, что близко к естественной текучести.

Данный пример прокомментировал Виктор Уфимцев, доктор социологических наук:

«Наставничество как эффективный метод обучения и введения в должность персонала на малом предприятии является лидером по минимальности временных затрат. Бюджет, необходимый для организации наставничества, в разы ниже, чем для таких методов обучения, как тренинги, программы МВА и др. Любому малому предприятию в современных условиях целесообразно и выгодно внедрять и развивать систему наставничества. Эта система не является узкопрофильной, она направлена на достижение разнообразных целей организации, значимых с практической точки зрения».

Практика 3. Личный наставник

Личный наставник, особенно, если его уровень профессионального знания значительно выше уровня наставляемого (стажера), может дать стажеру очень много. И именно такая схема сейчас работает в системе подготовки участников соревнований WorldSkills, когда одного молодого участника соревнований готовит целая команда опытных наставников. Но в этом году отмечена и новая тенденция – когда молодые (относительно, конечно) наставники обучают людей с большим опытом работы – участников программы  WorldSkills для возрастной категории 50+ «Навыки мудрых». Очевидно, что и в первой и во второй ситуации эффект от наставничества должен быть ярким и показательным.

Венера Ровенская, руководитель блока «Наставничество» в проекте ПАО Сбербанк и Google «Бизнес класс», а также основатель и владелец Business communication agency поделись своим видением функций наставника:

«Наставник должен обладать экспертностью. Причем, экспертность должна быть подтверждена профессиональным сообществом. У меня был партнер, Дмитрий Иванович Сибильский (светлая ему память), которого я считала и считаю своим наставником. Однажды он сказал мне очень хорошую фразу: «Ты знаешь, есть люди начитанные, а есть думающие».

В основании всех трех типов практик наставничества находится единый системный подход: человеческий капитал плюс многоуровневая включенность в образовательные процессы на предприятии.

 

Наставники и экономика наставничества

Всё дело в людях. Поэтому именно от правильного определения и выбора наставников зависит успех всей системы. Каким должен быть наставник?

Наставник, прежде всего, человек – думающий, обладающий высоким человеческим капиталом, включающим в себя наряду с уровнем образования и квалификации такие составляющие, как здоровье, мотивации, ценности, опыт, энергию, инициативу, способность к лидерству и сотрудничеству. Это человек, который может позаботиться и о себе и о других.

Сегодня наставничество воспринимается как значимый элемент кадровой политики предприятий, помогающий решить ряд организационных задач, среди которых адаптация и обучение новых работников, снижение текучести кадров, развитие потенциала сотрудников и др.

Наставником может быть назначен сотрудник, обладающий высокими профессиональными качествами; с трудовым стажем в компании 2-3 года; способный подготовить структурированную инструкцию по выполнению работ на участке, где будет осуществляться наставничество; имеющий стабильные показатели в работе; способный и готовый делиться своим опытом; имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения; обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. При этом коммуникации и четкой постановке целей перед стажерами уделяется особое внимание (Рис. 3. Эффективное наставничество. Программа наставничества с учетом системы SMART).

Рис. 3. Эффективное наставничество. Программа наставничества с учетом системы SMART // В большом размере открывается в новой вкладке

За основу постановки целей перед стажерами удобно взять систему SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть: конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (attainable), значимыми (relevant), соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded). Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. При этом, наставник обязательно должен системно контролировать деятельность стажера и учитывать обратную связь, корректируя свое поведение.

Работающая система наставничества ведет к повышению эффективности труда: росту производительности (результата), сокращению временных и иных потерь на рабочем месте (затрат), росту объема знаний у конкретного сотрудника (как у наставника, так и у обучающегося), применению новаторских моделей в производстве (функционированию по заданным производственным параметрам). На основании этих измеряемых данных можно рассчитать производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение, и показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов. В совокупности, перечисленные измеряемые и производные показатели представляют собой KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», или как чаще говорят, «ключевые показатели эффективности». Поэтому «измеряемое» наставничество может иметь свою экономическую модель. Экономика наставничества – это совокупность действий работников предприятия, складывающаяся в системе производства продукции предприятия и направленная на рост производительности через обмен знаниями и расширение областей знаний, имеющая итоговый финансовый результат или его эквивалент (выпуск единиц продукции и т.д.).

Сегодня экономика наставничества вполне поддается математическим расчетам и прогностическому моделированию, а, следовательно, становится частью экономики предприятия.

«Эффективное наставничество» позволяет самим наставниками достигать целей, поставленных перед ними руководством (в качестве реального примера):

- повышение производительности труда сотрудников на 20% (Производительность труда в России - 25 % от среднего уровня производительности труда в развитых странах. В России почти никто не работает в полную силу и потери времени из-за этого огромны – это глобальная национальная проблема);

- снижение потерь времени сотрудников на рабочем месте на 30% (за счет процедур контроля);

- снижение брака в работе сотрудников на 20% (за счет обучения и контроля).

 

Только 20% работников справляются с обязанностями наставника. И только 10% сотрудников в России можно мотивировать к труду. Для наставников мотивация всегда привязана к результату наставничества и его оценке.

 

Алла Помогайбина, заместитель генерального директора по персоналу и социальным программам АО «НК НПЗ» (Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод (Роснефть)) пояснила, как происходит оценка личной работы наставника и его мотивация:

«Передача знаний от более опытных работников к новичкам существовала на нашем предприятии всегда. Но … если раньше одного работника за другим закрепляли на словах, сегодня опытному работнику предоставляется официальная возможность передать свои знания и опыт. Через шесть месяцев молодой работник сдает тесты, и если результаты положительные, его наставник получает материальную мотивацию. Так же, как за победы воспитанника в конкурсах профессионального мастерства».

Сегодня на российских предприятиях происходит вытеснение системы доучивания и адаптации стажеров на новом месте работы, описанной формальной техникой наставничества «Расскажи – Покажи – Сделай» и замещение на систему постоянного повышения квалификации и производительности труда «Научись – Продемонстрируй – Получи оценку».

Оценка эффективности наставничества осуществляется путем определения интегральных критериев и показателей по направлениям: качество программы наставничества – организация и реализация мероприятий по наставничеству – затраты на реализацию программы наставничества. При этом желательно сравнение имеющихся практик наставничества с лучшими практиками других предприятий. Этот критерий также можно включить в качестве дополнительного в оценку эффективности наставничества (рис.4 Экономическая модель наставничества. Базовые элементы).

Рис.4 Экономическая модель наставничества. Базовые элементы // В большом размере открывается в новой вкладке

Измеряемыми экономическими показателями наставничества, составляющими экономическую модель данного метода образования сотрудников, являются:

- Реакция обучаемых – удовлетворенность стажера программой наставничества и ходом обучения, (%);

- Уровень знаний - полученные знания, навыки и поведение, (%);

- Поведение на рабочем месте - изменения в поведении при выполнении работы, (%);

- Влияние на бизнес – изменение параметров, влияющих на бизнес (или результативный процесс – для здравоохранения и науки), (%);

- Сравнение выгоды от реализации программы наставничества и расходов на её проведение, (%).

 

Это не исчерпывающие, но базовые элементы экономической модели наставничества.

Для разных видов деятельности и организационных форм предприятий экономические модели наставничества будут разными, но их общая структура – унифицирована, что дает возможность для её широкого практического применения.

В ситуации, продиктованной экономически обоснованной необходимостью сохранить уникальные знания и навыки, которые невозможно унифицировать и передать для включения в систему массового образования, наставничество является высокоэффективным и оправданным методом подготовки новых специалистов.

В век цифровизации и расщепления узких специальностей на более узкие наставничество может быть определено как способ образования, получивший «второе дыхание» в новом времени.

Вера Приймак

Читайте продолжение - «Печеньки» для руководителя: необычные, но результативные практики наставничества» – о синергии, неявном знании, экспертизе качества наставничества и Больших Данных.